Neste artigo apresentaremos uma síntese sobre o Balanced Scorecard (BSC), descrevendo uma breve contextualização histórica sobre o surgimento desta ferramenta, sua definição, o seu processo de construção, as quatro dimensões que o compõe e um exemplo do seu mapa estratégico. Este artigo fundamenta-se exclusivamente em duas obras dos autores Kaplan e Norton, quais sejam, A Estratégia em Ação – Balanced Scorecard e A Execução Premium – A Obtenção de Vantagem Competitiva Através do Vínculo da Estratégia com as Operações do Negócio.
1 – Contextualização Histórica
De acordo com KAPLAN e NORTON (1997), na Era Industrial, que compreende o período entre 1.850 e 1.975, o sucesso das empresas era determinado pela maneira como elas se aproveitavam dos benefícios das economias de escala e do escopo.
A tecnologia era importante, porém as empresas bem-sucedidas eram sempre aquelas que incorporavam as novas tecnologias aos ativos tangíveis (físicos) que permitiam a eficiente produção em massa de produtos padronizados.
Naquela época, o modelo tradicional de contabilidade financeira era estático, baseado fundamentalmente em medidas e informações históricas, ou de acontecimentos passados, quando os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com clientes não eram fundamentais para o sucesso.
A partir de 1.975, muitas premissas fundamentais da concorrência industrial tornaram-se obsoletas. A rápida alocação de novas tecnologias à ativos tangíveis já não eram mais suficientes para que as empresas conseguissem obter vantagens competitivas sustentáveis. Iniciava-se, então, a Era da Informação.
Este novo ambiente passou a exigir novas capacidades das empresas, para elas serem competitivas. Nesse novo contexto, passaram a prevalecer:
- Processos Interfuncionais
- Ligação com Clientes e Fornecedores
- Segmentação de Clientes
- Escala Global
- Inovação
- Trabalhadores de Conhecimento
A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis (invisíveis) tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos tangíveis (visíveis). Na Figura 1, montada com base na obra destes autores, fizemos uma analogia entre um iceberg e os ativos tangíveis e intangíveis, demonstrando como a parte “oculta” (intangível) passou a ter uma importância decisiva depois da era industrial.
Figura 1 – Ativos Tangíveis x Intangíveis
2 – Surgimento o Balanced Score Card (BSC)
Segundo KAPLAN e NORTON (1997), representantes de dezenas de empresas (manufatura, serviços e alta tecnologia) se reuniram, a cada dois meses, no ano de 1990, com a finalidade de desenvolver um novo modelo de medição de desempenho.
Este modelo tinha como objetivo possibilitar às empresas criar valor econômico para o futuro. Contudo, o BSC deixou de ser um sistema de medição aperfeiçoado para se transformar em um sistema gerencial essencial.
Este estudo foi patrocinado pela unidade de pesquisa da KPMG e foi intitulado de “Measuring Performance in the Organization of the Future” (Kaplan e Norton, 1997, p. VII)
Foi realizado pela constatação de que os métodos existentes para avaliação do desempenho empresarial, fundamentados quase que exclusivamente em indicadores contábeis e financeiros, já eram obsoletos.
David Norton e Robert Kaplan lideraram este estudo que produziu um novo modelo para avaliação do desempenho organizacional. Os dois também tornaram-se os autores de duas das principais obras, publicadas no mundo, sobre BSC: A Estratégia em Ação e A Execução Premium.
3 – O que é Balanced Scorecard (BSC)
Em uma definição bem simples, Balanced Scorecard consiste num sistema de avaliação de desempenho que é organizado em torno de 4 perspectivas distintas: financeira, mercado e clientes, processos internos e inovação e aprendizados organizacional.
Este sistema busca estabelecer um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e entre as perspectivas interna e externa de desempenho, conforme demonstrado na Figura 2, a seguir.
Figura 2 – Visão Estratégica e Suas Quatro Perspectivas
4 – As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
De acordo com KAPLAN e NORTON (1997, p. 26-29), o BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados segundo quatro perspectivas diferentes:
- Financeira
- Mercado e Cliente
- Processos Internos
- Aprendizado e Crescimento Organizacional
4.1 – Perspectiva Financeira
O BSC conserva a perspectiva financeira, visto que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas imediatas das ações consumadas.
Elas indicam se a estratégia, sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. Normalmente estão relacionados à lucratividade, geração de caixa, Ebitda e valor econômico agregado.
4.2 – Perspectiva de Mercado e Clientes
Nesta perspectiva são identificados os segmentos de mercados e clientes nos quais a empresa competirá, além das medidas de desempenho da empresa nesses segmentos-alvo.
Entre as medidas essenciais de resultado estão a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a aquisição de novos clientes, a lucratividade dos clientes e a participação em contas (clientes) nos segmentos-alvo.
4.3 – Perspectiva de Processos Internos
São identificados os processos internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência, que permita que ela ofereça propostas de valor capazes de atrair e reter clientes de segmentos-alvo e satisfazer as expectativas dos acionistas no que diz respeito a retornos financeiros.
Nessa etapa, por exemplo, pode-se identificar que a empresa precisa desenvolver um novo processo para prever as necessidades dos clientes ou oferecer novos serviços que os clientes atribuam grande valor.
4.4 – Perspectiva Aprendizado e Crescimento Organizacional
Nesta etapa identifica-se as necessidades de capital intelectual, conhecimento e aprendizado que a empresa deve construir para gerar o crescimento e melhoria a longo prazo.
Os objetivos financeiros, de mercado e clientes e de processos internos normalmente revelam grandes lacunas entre as capacidades atuais das pessoas, sistemas e procedimentos, e o que será necessário para alcançar um desempenho superior.
5 – A Relação de Causa e Efeito entre as Quatro Dimensões
A estratégia é um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos. As relações de causa e efeito podem ser expressas por uma sequência de afirmativas do tipo “se-então”.
Segundo KAPLAN e NORTON (2008), um BSC bem elaborado deve contar a história da estratégia da empresa através dessa sequência de relações de causa e efeito. O sistema de mensuração deve explicitar as relações (hipóteses) entre os objetivos (as medidas) nas diversas perspectivas, de modo que possam ser gerenciadas e validadas. Na Figura 3, a seguir, demonstramos esta relação.
Figura 3 – Relação de Causa e Efeito ente as Quatro Perspectivas
Levando-se em conta esta relação de causa e efeito, as ações executadas no nível básico (dimensão do Aprendizado e Crescimento Humano) levam ao atingimento das ações do nível superior e assim sucessivamente, até o atingimento dos objetivos do nível mais alto, aqui representado pela dimensão Financeira.
6 – O Processo de Construção do BSC
A construção do BSC deve ser realizada pela equipe de alta administração, que se reúne para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos, executando os seguintes passos, de acordo do KAPLAN e NORTON (1997):
- O primeiro é definir as metas financeiras, onde a equipe deve priorizar a receita e o crescimento de mercado, a lucratividade ou a geração do fluxo de caixa;
- No segundo, a equipe deve definir os segmentos de clientes e mercados nos quais competirá;
- O terceiro, consiste em identificar objetivos e medidas para os seus processos internos, destacando os processos mais críticos para a obtenção de um desempenho superior para clientes e acionistas;
- No último passo, a equipe deve identificar as metas de aprendizado e de crescimento humano, onde são definidos os investimentos necessários em pessoas e em aprendizados para que os objetivos e os passos anteriores sejam alcançados.
O processo de construção do BSC produzirá, como um dos seus resultados, o Mapa Estratégico que sintetizará, em suas quatro perspectivas, para uma visão integrada da estratégia (KAPLAN e NORTON, 2008), conforme apresentamos na Figura 4, a seguir.
Figura 4 – Mapa Estratégico
7 – Conclusão
Um olhar cuidadoso sobe a metodologia do Balanced Scorecardnos permite constatar que esta é uma excelente ferramenta para a gestão, tanto para a alta liderança das empresas (CEO, diretores e gerentes), como para os Conselhos Administrativos e Consultivos, pois possibilita uma visão holística, racional e sequencial das estratégias que as empresas se propõem a atingir.
AUTOR: Dailson Régis Prati
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: balanced scorecard. 10. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execução premium. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
