Planejamento Estratégico e o Papel do Conselho de Administração

15 de dezembro de 2023

Resumo

Este artigo tem por objetivo apresentar, resumidamente: o que é estratégia e sua importância para uma organização; quem é responsável pela elaboração e execução dela; como é o processo de planejamento estratégico; e; qual é o papel do Conselho de Administração no contexto estratégico das empresas.

1 – O que é “Estratégia”

De acordo com THOMPSON e STRICKLAND (2002), estratégia consiste no conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gerentes executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação do cliente e atingir os objetivos de desempenho.

Eles afirmam ainda que, sem uma estratégia definida, um líder não tem um rumo previamente considerado para seguir, não tem um mapa e não tem um plano de ação unificado para produzir os resultados almejados.

Afirmam também que, tão importante quanto definir objetivos e metas a serem alcançados, é a execução da estratégia. Uma boa estratégia e uma boa execução da estratégia são os sinais mais confiáveis de uma boa gestão. Quanto melhor for a estratégia e sua execução, maiores as chances de que uma empresa tenha um desenvolvimento saudável.

Estas afirmações são reforçadas por KAPLAN e NORTON (2008, p. 1), que afirmam que “uma estratégia visionária não-vinculada a excelentes processos operacionais e de governança é impossível de se implementar. Por outro lado, a excelência operacional pode contribuir para a redução de custos, a melhoria da qualidade, a racionalização dos processos e a redução de prazos; mas, sem visão e orientação estratégica, dificilmente a empresa desfrutará de sucesso sustentável apenas em consequência das suas melhorias operacionais“.

2 – Quem é o Responsável pela Elaboração e Execução da Estratégia

A alta cúpula de empresa tem um papel preponderante na elaboração e execução do planejamento extratégico, sobretudo o CEO, que tem encargo maior de elaborar e implementar a estratégia da empresa. Contudo, as demais lideranças também têm um importante papel nesse processo, e não devem ser deixados à margem desta tarefa.

É falha a ideia de que a estratégia é de responsabilidade exclusiva da alta liderança (THOMPSON e STRICKLAND, 2002).

Principalmente nas grandes empresas, pode existir uma área ou departamento de Planejamento Estratégico, com especialistas neste assunto. Porém, o papel desta área deve consistir principalmente em coletar as informações necessárias para municiar os idealizadores e implementadores da estratégia.

3 – Como é o Processo de Elaboração e Implementação da Estratégia

De acordo com THOMPSON e STRICKLAND (2002), o processo de elaboração e implementação do planejamento estratégico é constituído basicamente por estas cinco tarefas interrelacionadas:

  • Definir a Missão, Visão e Valores;
  • Converter a Missão e Visão em objetivos de desempenho mensuráveis;
  • Elaborar a estratégia para atingir os resultados desejados;
  • Implementar e executar a estratégia definida, eficiente e eficazmente;
  • Avaliar o desempenho, realizando os ajustes que se fizerem necessários.

Segundo eles, juntas, estas cinco tarefas definem o que eles chamam de “gerência estratégica” e formam a base de todo o planejamento estratégico, que está sinteticamente descrito a seguir, com base na obra destes e de outros autores.

3.1 – Missão, Visão e Valores

Segundo KAPLAN e NORTON (2008), o desenvolvimento da estratégia começa com a definição ou declaração da missão, visão e valores da empresa, juntamente com a utilização de ferramentas para análise do ambiente interno e externo da organização.

A Missão e uma declaração concisa de qual é a razão de ser e existir de uma organização, ou seja, o seu propósito. Ela deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e para quem. Deve deixar claro o seguinte: Por que a empresa existe? O que a empresa faz? A quem ela quer atender?

A Visãoé a descrição concisa do futuro almejado pela empresa, ou seja, onde ela quer chegar e como ela quer ser reconhecida. A visão deve conter a aspiração, o que ela quer tornar-se, e a inspiração, que revela porque o que ela quer tornar-se é algo que vale a pena. O enunciado da visão deve facilitar a resposta para as seguintes perguntas: No que a empresa quer se tornar? Qual direção é apontada? Como ela quer ser reconhecida?

Os Valores são os princípios ou crenças que servem de norteadores ou de balizadores para os comportamentos, atitudes e decisões de todas as pessoas da organização. Uma vez definidos, os valores deverão ser ”inquebráveis”, pois eles são partes essenciais das “regras do jogo”. Os valores devem remeter às respostas para as seguintes perguntas: Como os colaboradores devem se portar individualmente, entre si e com a empresa? Como os colaboradores devem se portar em relação aos clientes, fornecedores e com a sociedade? Como a empresa realiza seus negócios?

3.2 – Objetivos de Desempenho Mensuráveis

O estabelecimento de objetivos desafiadores e factíveis, alinhados com a Missão e Visão da empresa, na visão de THOMPSON e STRICKLAND (2002), ajuda a evitar a zona de conforto, a desorganização interna e o desvio do alvo.

Os objetivos devem conter alvos de curto e de longo prazo e permear toda a organização, dos mais sintéticos aos mais analíticos. Os objetivos e as metas devem ser desdobrados, perpassando todos os níveis hierárquicos da empresa, de modo que o atingimento dos inferiores leve ao atingimento dos superiores (operação -> supervisão -> gerência -> diretoria -> CEO -> empresa). Além disso, os objetivos devem ser agrupados em dois grandes grupos: financeiros e estratégicos.

Os Financeiros têm por finalidade manter a vitalidade da organização e assegurar os recursos de que ela precisa para crescer e prosperar.

Os Estratégicos servem para promover os esforços gerenciais para reforçar o negócio geral da empresa e sua competitividade.

3.3 – Elaboração da Estratégia

Este processo inicia-se com um sólido diagnóstico da situação interna e externa da empresa. A estratégia de uma organização é tipicamente uma mistura de ações deliberadas e intencionadas e de ações reacionárias a mudanças do ambiente externo (THOMPSON e STRICKLAND, 2002).

Portanto, a estratégia é proativa (pretendida) e reativa (adaptável) e várias ferramentas podem ser utilizadas nessa fase, tais como: Análise Swot, As Cinco forças de Porter, Análise da Cadeia de Valor, Fatores Críticos de Sucesso, Balanced Scorecard (BSC) e outras.

Segundo KAPLAN e NORTON (2008), as empresas também podem utilizar o planejamento de cenários, simulações dinâmicas e jogos de guerra para testar a robustez de suas estratégias.

3.4 – Implementação e Execução da Estratégia

Consiste em providenciar o que for necessário para fazer a estratégia funcionar e atingir os objetivos programados, dentro do prazo estipulado. É basicamente uma atividade administrativa do tipo “mão na massa”, que inclui os seguintes aspectos (THOMPSON e STRICKLAND, 2002):

  1. Providenciar mão de obra qualificada para executar a estratégia com sucesso;
  2. Definir os orçamentos necessários para todas as ações estratégicas;
  3. Estabelecer políticas de apoio à estratégia;
  4. Motivar as pessoas em realizar a estratégia e atingir os objetivos;
  5. Associar a estrutura de recompensas com os resultados almejados;
  6. Desenvolver a cultura corporativa necessária para que a estratégia seja bem-sucedida;
  7. Instalar sistemas internos de apoio e capacitação do pessoal;
  8. Instituir as melhores práticas;
  9. Exercer a liderança interna necessária para a execução da estratégia.

Conforme destacado no início deste artigo, tão importante quanto a elaboração de um plano estratégico, é a execução deste plano. Nesse sentido, KAPLAN e NORTON (2008, p. 3) afirmam que “nosso maior problema não é a estratégia em si, mas a execução da estratégia”.

Eles afirmam ainda que “com base em pesquisa realizada (…), descobrimos que a maioria das organizações não dispõe de sistemas formais para a execução de suas estratégias. Apenas 40% delas vinculavam os orçamentos às estratégias e apenas 30% condicionavam a remuneração por incentivos à estratégia. Na grande maioria das empresas pesquisadas, menos de 10% dos empregados afirmaram que conheciam a estratégia da empresa” (KAPLAN e NORTON, 2008, p. 4).

Portanto, o CEO, a alta liderança e o Conselho Administrativo devem dar uma atenção especial à elaboração e execução da estratégia.

3.5 – Avaliação do Desempenho

Nenhuma das quatro etapas anteriores são definitivas ou finais. Sempre ocorrem circunstâncias novas que demandam ajustes. A gestão estratégica é um processo dinâmico, não estático.

A tarefa de avaliação de desempenho e início de ajustes corretivos é, ao mesmo tempo, o fim e o início do ciclo de gestão estratégica.

Os gestores da estratégia devem monitorar, constantemente, os indicadores internos de desempenho da estratégia. Além disso, também devem monitorar o comportamento do ambiente externo para flagrar, o mais cedo possível, mudanças que impactem na estratégia da organização, promovendo rapidamente os ajustes necessários (THOMPSON e STRICKLAND, 2002).

4 – Qual é o Papel do Conselho de Administração

Sobre o papel do Conselho de Administração no planejamento estratégico, THOMPSON e STRICKLAND (2002) afirmam que a responsabilidade principal pela elaboração e implementação da estratégia recai sobre o CEO e as lideranças principais. Ao Conselho de Administração cabe observar se a tarefa gerencial geral de elaboração e implementação da estratégia está sendo executada com competência.

Os conselhos de administração normalmente estudam as mudanças estratégicas importantes e aprovam oficialmente os planos estratégicos a eles submetidos pela alta gerência, ou seja, este procedimento atribui ao conselho a responsabilidade final pelas ações estratégicas tomadas. Raramente podem ou devem desempenhar um papel direto no desenvolvimento de mudanças competitivas e abordagens comerciais.

Ainda, segundo THOMPSON e STRICKLAND (2002), a tarefa a longo prazo dos conselheiros é avaliar o calibre da habilidade dos executivos seniores para refinar e implementar estratégias e avaliar se os objetivos propostos estão sendo alcançados, propondo ações corretivas na estratégia, caso seja necessário.

Cabe também ao Conselho Administrativo avaliar se o CEO deve ser mantido ou removido da empresa, além de avaliar a habilidade estratégica de outros executivos seniores capazes de substitui-lo.

5 – Conclusão

Embora o Conselho de Administração não seja o responsável pela elaboração do Planejamento Estratégico das empresas, cuja responsabilidade recai sobre o CEO e os demais dirigentes principais das empresas, cabe a ele a aprovação final, o acompanhamento e, caso necessário, as orientações de mudanças com vistas a ajustar a estratégia às mudanças do ambiente interno e externo das empresas.

Autor: Dailson Régis Prati

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A execução premium. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

THOMPSON, A. A.; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração, implementação e execução. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.